Rugalmasság, nyitottság az új ismeretekre, folyamatos tanulás, gyors adaptáció. Ezek azok a tulajdonságok, amelyekkel a munkatársaknak és általuk a szervezetnek is rendelkezni kell, hogy hosszú távon sikeresek maradhassanak és fejlődhessenek tovább. Az Audi Hungaria folyamatosan tanuló szervezetként nagy hangsúlyt fektet a falain belül dolgozók kompetenciafejlesztésére, melyet a hálózatkutatás eszközével tökéletesít. Nézzük, miként!

AUDI: A transzformáció egyik alapeleme a fejlődés, a változásra való nyitottság. Akár egy már megismert területen belül, akár új vizekre evezve. 2023-ban mennyire volt jellemző az audis kollégákra a karrierváltás?

Tóth András: Többszázas nagyságrendről beszélhetünk, hiszen nem feltétlenül csak transzformációs szempontból nézve is vannak bőven karrierváltóink az elmúlt évekből. A vezetővé válás például abszolút ennek a folyamatnak a része.

AUDI: Milyen okokból váltanak az emberek?

András: Az egyik a folyamatos tanulás igénye, a kihíváskeresés, de biztos, hogy a generációk közti különbség is meghatározó ebben a kérdésben. Illetve az, hogy kiben mekkora a  kíváncsiság, milyen hamar jut el arra a pontra, hogy egy területnek már minden zegét-zugát ismeri, mindent kipróbált, és új kihívások után nézne.

AUDI: A váltásokban rejlő potenciált a szervezet tudatosan is használhatja, amiben segítségére lehet az újszerű és sikeres módszer, a hálózatelemzés. Ami mit is jelent pontosan?

Janosov Milán: A hálózattudomány matematikai háttere, a gráfelmélet közel háromszáz évre nyúlik vissza. Igazi felfutása a XX. század derekán következett be, aminek mentén igazi magyar sikerterületté vált hazánk kiváló gráfelméleti szakembereinek köszönhetően. Nagyjából ebben az időszakban indult útjára egy másik hálózatos hullám a szociológiában, majd a 90-es évek vége felé következett be a manapság is érezhető tetőzés, leginkább informatikusoknak és fizikusoknak köszönhetően. Előbbit jól példázzák a mindennapjaink szinte minden  mozzanatában megfigyelhető hálózatok, például a közösségimédia-applikációk a Facebooktól az Instagramig, az úgynevezett ajánlóalgoritmusok a Netflix vagy éppen az Amazon mögött, vagy akár a Google keresőmotorjaiban. De hálózatok bukkannak fel az agykutatástól a járványterjedés vizsgálatán és a városfejlesztésen át egészen a HR-ig!
A hálózattudomány igazi erőssége abban rejlik, hogy egy elképesztően általános gondolkodási keretrendszer. Ilyenformán a hálózatelemzés adta kép könnyedén az innovatív nagyvállalatok ígéretes eszközévé válik, mellyel a legkülönbözőbb kihívásaikat, változásaikat hatékonyan, transzparensen, objektíven, számszerűsített, adatalapú módon képesek megoldani. És ezzel el is érkeztünk a  szervezetfejlesztéshez, ahol a szervezeti hálózatelemzés pontos működési lenyomatát adja a vállalat formális és informális, felülről megrajzolt, de alulról szerveződő szervezeti  struktúrájának.

AUDI: Kézenfekvőnek tűnik, de nézzük meg közelebbről is: az Audi Hungaria miért döntött úgy, hogy a hálózatkutatást, azon belül is Milán szakértelmét érdemes eszközként bevonni a transzformációs folyamatok tervezésébe?

András: Egyértelmű volt, hogy az adatalapú hálózatelemzés irányába szeretnénk elmozdulni, és mivel a teljes vállalatot és a mi területünket is a minőségre való nagyon erős törekvés  jellemzi, Milánék csapata pedig megkerülhetetlen ebben a kérdéskörben, rájuk esett a választás. Ez is mutathatja a HR értékét: hogy a vállalatnak partnerei és nem egyszerűen szolgáltatói vagyunk, ezért ha úgy ítéljük meg, hogy az Audi Hungariának valamire szüksége van, vagy profitálhatna belőle, akkor van bátorságunk kipróbálni.

AUDI: Amit meg is tettek, így már saját tapasztalatokról is beszélhetünk. Hogy néz ki a hálózatkutatás egy vállalat esetében?

Milán: Egy cég egyrészt rendelkezik egy hivatalos szervezeti diagrammal, ami kijelöli a folyamatokat és a fő irányokat arról, hogy miként kellene működnie, a vezetés milyen vízió mentén képzeli el a cég működését. Ez az elképzelt ideális állapot pedig könnyedén ellenőrizhető a hálózatkutatási módszertanok segítségével. Egy ilyen szervezettérképezés során például kérdőívekkel, vagy akár e-mailek, meetingmeghívók elemzésével tesszük láthatóvá a valódi működési és kapcsolódási folyamatokat. Egy-egy ilyen térképezési munka eredményeként kirajzolódnak a valódi kapcsolatok és a csomópontok (munkatársak) központi szerepének mértéke – ugyanígy mindezek hiánya is. Egy ilyen adatalapú diagnózis pontos felállításához persze nem elég maga a hálózattudomány – szükség van a cég működését átlátó szakemberekre, szervezetfejlesztőkre is, akik a hálózatkutatóval együtt tudják összerakni a teljes képet. Így azonosíthatók például azok az akár nem vezető beosztásban lévő munkatársak, akik a szervezet mozgatásában kulcsszerepet játszanak. Ahogy arra is fény derülhet, hogy két részleg között mennyire hiányos vagy egyirányú a kapcsolat, és ez mennyire áll távol az elvárt kapcsolódási erősségüktől.

András: A saját hálózatunk, a HR-vizsgálatának igénye is pont erre vezethető vissza: úgy gondoltuk, valakiknek talán többet vagy szorosabban kellene együtt dolgozniuk, így folyamataink hatékonyabbak lehetnének. Egy szervezet kultúrája merőben meghatározza, hogyan funkcionál majd. Írhatunk mi bármilyen szervezeti ábrát, ha a valóságban élt hálózat máshogy működik, akkor az lesz az irányadó. Emellett fontos felismerni, hogy ha változásokat akarunk, azokat nem ugyanazon gondolatok mentén kell elérni, mint az elmúlt harminc évben. Először meg kell értenünk a változás mögötti okokat, azok szükségességét, majd azok érdekében tudatosan kell kommunikálnunk. A tapasztalatok szerint, ha a szervezet interaktív módon dolgozik a munkatársaival, és megérti azokat a területeket, amelyeket a változás érint, akkor hatékonyabb lesz a fejlődés.

AUDI: Hogyan segíthet a hálózatkutatás abban, hogy felismerjük, majd előremutatóan, tudatosan ki is használjuk a vállalaton belüli szinergiákat?

Milán: Ennek számos módja van, amit egy egyszerű példával szeretnék szemléltetni. Kifejlesztettünk egy olyan algoritmust, amely megtalálja azokat a munkatárspárokat, akik jó eséllyel alakítanak ki a jövőben maradandó szakmai kapcsolatot. Ennek az algoritmusnak a szempontrendszere két tényező mentén épült fel. Egyrészt a tényleges szakmai munkát vizsgálta, és azokat a kollégákat kereste, akiknek a szakmai tudása valamilyen szempontból kiegészíti egymást, mert bevallásuk szerint különböző szakterületeken vagy különböző munkafolyamatokban jók. A vizsgálat másik része viszont a személyes, magánéletbeli érdeklődésre fókuszált – megkérdeztük a résztvevőket, hogy milyen témák érdeklik őket a szabadidejükben. Ezt követően az algoritmus összegyúrta az adott válaszokat, és minden lehetséges munkatárspárt megvizsgált, végül szakmai szempontból komplementer, személyes téren pedig hasonló szereplőket párosított össze. A logika mögötti hipotézis alapja, hogy ha két embert ugyanazok a dolgok érdekelnek a szabadidejükben, akkor valószínűleg jobban megtalálják a közös hangot, ezért könnyebben jöhet létre köztük maradandóbb kapcsolat, míg az egymást kiegészítő szakmai kompetenciáknak hála nehezebb problémák megoldására is képessé válhatnak együtt.

AUDI: A kapcsolódási pontok feltérképezése így már egyértelmű. De hogyan segítheti a munkatársak képzése, majd transzformációja azt, hogy
a szervezet minél hálózattudatosabbá váljon? 

András: A közösen eltöltött értékes órák nélkülözhetetlenek a jó együttműködés kiépítéséhez. A vállalat közel tizenkétezer munkavállalót foglalkoztat, és bármelyik személyi csoportot nézzük – például a HR-ben, ahol közel 240-en dolgoznak, vagy a vezetők között, akik több mint 300-an vannak –, nehéz munkaidőben képbe kerülni arról, hogy kivel mi történik. Pedig lenne rá igény, hiszen egy közösséghez tartozunk. A szervezeti kultúrával kapcsolatos vizsgálatokból és a rendszeres hangulatjelentésekből kiderül, hogy a munkatársak magabiztosak a hard factekben, de igényük lenne a softoldal erősítésére. Ezt az egyensúlyt fenntartva nem szabad elfelejtenünk, hogy bár üzleti vállalat vagyunk, és a profit a fő cél, a közösség építése rendkívül fontos tényező. Tehát nem biztos, hogy csak a szakmai fejlődésre kell figyelmet fordítani, hanem hihetünk abban is, hogy a humán oldal egy olyan alap, amelyre bátran lehet építeni, és  mely meghatározza a vállalat sikertörténetét.

AUDI: Mik a konkrét tapasztalatok, a fenti folyamatok miként hagynak nyomot az Audi Hungaria vállalati kultúráján?

András: A szigorú adatvédelmi jogszabályokat tiszteletben tartva név nélkül futtattuk le a vizsgálatokat. Először csak azt akartuk látni, hogy találunk-e olyan  személyeket, akiknek az együttműködése az algoritmus eredményei alapján kívánatos lenne, de szándékosan nem azonosítottuk őket név szerint. Az eredményekből azonban így is  kiolvasható, hogy a cégen belüli szorosabb munkakapcsolatokban még jelentős potenciál rejlik.
Hosszabb távon az a tervünk, hogy idővel visszanézünk és megvizsgáljuk, az elmúlt időszakban mennyit változott a hálózatunk annak következtében, hogy ezt a témát tudatosan fókuszba helyeztük. Komoly lépés a saját rendszerünkben, hogy ma már sokkal szorosabban dolgozunk együtt mind a menedzsmentünkkel, mind a szakértőinkkel, valamint tudatosan kapcsolódunk a munkatársainkhoz, és hagyjuk őket együtt dolgozni. Nem az a célunk, hogy mindig a vezető mondja meg, hogyan jutunk el A-ból B-be, hanem az, hogy meghalljuk és beépítsük, amit a munkatársaink mondanak, képviselnek. Bevonással, bizalmi légkörben, közösen alakítjuk a forgatókönyvet, mert sokszor abból indul ki az igazán jó megoldás.