Das Unternehmen und jeder einzelne Mitarbeitende müssen flexibel sein. Sie sollten Neues lernen, kontinuierlich lernen und das Know-how schnell optimieren können. Das ist wichtig, damit eine Organisation lange erfolgreich bleiben und sich weiter entwickeln kann. Audi Hungaria legt großen Wert auf die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden und optimiert diese mithilfe der Netzwerkforschung. Schauen wir uns an, wie das geht:

Die große Stärke der Netzwerkwissenschaft liegt darin, dass sie einen unglaublich umfangreichen Denkrahmen darstellt.

Dr. Milan Janosov

Die Audi Akademie sei ein institutionalisierter Teil der Wissens- und Kompetenzentwicklung, die diesen Wandel ermöglicht, so Tóth. Aber auch innerhalb der Personalorganisation werden neue Methoden eingesetzt, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. „Wir nutzen zum Beispiel die Netzwerkanalyse, um Daten aus den HR-Bereichen zu untersuchen und herauszufinden, welche weiteren Möglichkeiten es in unserer Gemeinschaft gibt“, sagt der Leiter Organisationsentwicklung. Damit öffnete das Unternehmen die Tür zu einem spannenden neuen Bereich. Mit Netzwerkforscher Dr. Milán Janosov, der die Organisationsentwicklung bei Audi Hungaria mit den Instrumenten seines Wissenschaftsbereichs aktiv unterstützt, spricht Tóth über die Beziehung zwischen Transformation, Entwicklung und Netzwerkanalyse – und wie sie in der Praxis verknüpft werden können:

AUDI: Eines der grundlegenden Elemente der Transformation ist die Entwicklung, die Offenheit für Veränderungen – sei es innerhalb eines bekannten Bereichs oder auf Kurs in neuen Gewässern. Wie häufig waren Karrierewechsel bei Audi-Mitarbeitenden 2023?

András Tóth: Wir können über eine Größenordnung von mehreren Hundert sprechen. Schließlich hatten wir auch viele Karrierewechsel in den letzten Jahren, die nicht unbedingt unter dem Aspekt der Transformation zu sehen sind. Die Übernahme von Führungspositionen ist beispielsweise auch Teil dieses Prozesses.

AUDI: Aus welchen Gründen wechseln Menschen ihren Job?

András: Ein Grund ist das kontinuierliche Bedürfnis nach Lernen und die Suche nach neuen Herausforderungen. Sicher spielen auch Unterschiede zwischen den Generationen eine Rolle bei der Entscheidung. Entscheidend ist auch, wie groß die Neugier ist und wie schnell jemand das Gefühl hat, jeden Winkel des Bereichs zu kennen, alles ausprobiert zu haben – und genau daher die genannten neuen Herausforderungen suchen will.

AUDI:  In den Wechseln liegt ein Potenzial, das Organisationen bewusst nutzen können; dabei kann die innovative und erfolgreiche Methode der Netzwerkanalyse helfen. Doch was bedeutet die genau?

Milán Janosov: Der mathematische Hintergrund der Netzwerkwissenschaft ist die Graphentheorie; sie reicht fast 300 Jahre zurück. Ihren eigentlichen Aufschwung erlebte sie Mitte des 20. Jahrhunderts, als sie dank der herausragenden Graphentheoretiker unseres Landes zu einer echten ungarischen Erfolgsgeschichte wurde. Etwa zur gleichen Zeit setzte eine weitere Welle von Netzwerken in der Soziologie ein. Und gegen Ende der 1990er-Jahre wurde der heute noch spürbare Höhepunkt erreicht, vor allem dank der Informatik und Physik. Beispiele dafür sind Netzwerke, die wir in fast jedem Bereich unseres täglichen Lebens sehen – wie etwa Social-Media-Apps von Facebook bis Instagram, die so genannten Empfehlungsalgorithmen hinter Netflix oder Amazon oder auch die Suchmaschinen von Google. Netzwerke tauchen aber auch in allen anderen Bereichen auf, von der Hirnforschung über die Epidemiologie und Stadtplanung bis hin zum Personalwesen.
Die große Stärke der Netzwerkwissenschaft liegt darin, dass sie einen unglaublich umfangreichen Denkrahmen darstellt. So kann das Bild, das die Netzwerkanalyse liefert, leicht zu einem vielversprechenden Instrument für innovative Großunternehmen werden. Sie können damit ihre unterschiedlichsten Herausforderungen und Veränderungen auf effiziente, transparente, objektive, quantifizierte und datengestützte Weise lösen. Und damit sind wir bei der Organisationsentwicklung angelangt: Dabei liefert die Organisationsnetzwerkanalyse einen genauen funktionalen Eindruck von der formellen und informellen Organisationsstruktur des Unternehmens; sie wird von oben gezeichnet, aber von unten organisiert.

AUDI: Es liegt wohl auf der Hand, doch sehen wir uns das einmal genauer an: Warum hat Audi Hungaria entschieden, dass die Netzwerkforschung – einschließlich der Expertise von Milán Janosov – ein lohnendes Instrument ist, um ihre Transformationsprozesse zu planen?

András: Es war klar, dass wir uns in Richtung einer datengesteuerten Netzwerkanalyse bewegen wollten. Und da sich das gesamte Unternehmen und unser Bereich durch ein sehr starkes Engagement für Qualität auszeichnen und das Team von Milán in dem Bereich unverzichtbar ist, fiel die Wahl auf sie. Dies kann auch den Wert des Personalwesens verdeutlichen: Wir sind Partner des Unternehmens und nicht nur Dienstleister. Wenn wir überzeugt sind, dass Audi Hungaria etwas braucht oder davon profitieren könnte, dann haben wir den Mut, es auch zu versuchen.

Wir dürfen nicht vergessen, dass wir zwar ein Unternehmen sind und der Gewinn das Hauptziel ist. Der Aufbau einer Gemeinschaft ist aber ein sehr wichtiger Faktor. Ein wesentlicher Fortschritt in unserem System besteht darin, dass wir heute bereits viel enger zusammenarbeiten –, sowohl mit unserem Management als auch mit unseren Experten.

András Tóth

AUDI: Das haben sie ja getan. Jetzt können wir darum schon über eigene Erfahrungen sprechen. Wie sieht die Netzwerkforschung für ein Unternehmen aus?

Milán: Einerseits verfügt ein Unternehmen über ein offizielles Organigramm. In dem sind die Prozesse und die Hauptrichtungen seiner Arbeit markiert – also die Vision, wie sich das Management den Betrieb des Unternehmens vorstellt. Dieser Idealzustand lässt sich mit Methoden der Netzwerkforschung leicht überprüfen. Bei einer solchen Organisationskartierung können beispielsweise Fragebögen oder auch die Analyse von E-Mails und Meeting-Einladungen die tatsächlichen Betriebs- und Verbindungsprozesse sichtbar machen. Das Ergebnis eines solchen Mappings zeigt den Umfang der realen Beziehungen und die zentrale Rolle der Knotenpunkte, also der Mitarbeitenden – oder auch, wo einzelne Beziehungen und Knoten fehlen. Um eine solche datengestützte Diagnose zu erstellen, reicht die Netzwerkwissenschaft selbst natürlich nicht aus. Man braucht auch Experten, die die Abläufe im Unternehmen durchschauen, und Organisationsentwickler, die zusammen mit den Netzwerkforschenden das Gesamtbild zusammenfügen können. So ist es beispielsweise möglich, Mitarbeitende in nicht leitender Position zu identifizieren, die aber eine Schlüsselrolle bei der Weiterentwicklung der Organisation spielen. Es kann auch gezeigt werden, wie unvollständig oder einseitig die Verbindung zwischen zwei Abteilungen ist und wie weit sie von der erwarteten Stärke der Verbindung entfernt ist.

András: Auch die Notwendigkeit, unser eigenes Netzwerk zu überprüfen – also das Personalwesen selbst -, ergab sich genau aus dem Grund: Wir dachten, vielleicht sollten Leute mehr oder enger zusammenarbeiten, dann könnten unsere Prozesse effizienter sein. Die Kultur einer Organisation bestimmt zu einem großen Teil, wie sie einmal funktioniert. Wir können Organigramme schreiben, so lang und umfangreich wir wollen; wenn das Netzwerk in der Praxis anders funktioniert, wird immer dies maßgeblich sein. Daneben ist es auch wichtig, zu erkennen, dass echter Wandel nicht nach denselben Denkmustern wie in den vergangenen 30 Jahren erfolgen kann. Wir müssen zunächst die Gründe für den Wandel und die Notwendigkeit verstehen und diese dann bewusst kommunizieren. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Entwicklung effizienter ausfällt, wenn eine Organisation interaktiv mit ihren Beschäftigten arbeitet und alle Bereiche versteht, die von Veränderungen betroffen sind.

AUDI: Wie kann uns die Netzwerkforschung helfen, Synergien im Unternehmen zu erkennen und dann vorausschauend und bewusst zu nutzen?

Milán: Es gibt viele Möglichkeiten dafür – und ich möchte dies mit einem einfachen Beispiel veranschaulichen. Wir haben einen Algorithmus entwickelt, um Kollegen-Paare zu finden, die künftig mit hoher Wahrscheinlichkeit eine dauerhafte berufliche Beziehung bilden. Die Kriterien dieses Algorithmus orientieren sich an zwei Faktoren: Zum einen betrachtet er die tatsächliche berufliche Arbeit und sucht nach Kolleg_innen, deren berufliches Know-how sich in bestimmter Hinsicht ergänzt, weil sie ihrer Aussage nach auf unterschiedlichen Gebieten oder in unterschiedlichen Arbeitsprozessen gut sind. Der andere Teil der Umfrage konzentriert sich jedoch auf persönliche, private Interessen – wir fragen die Teilnehmenden, welche Themen sie in ihrer Freizeit interessieren. Der Algorithmus fasst dann die Antworten zusammen, untersucht alle möglichen Paare von Mitarbeitenden und ordnet diese aufgrund komplementärer beruflicher Aspekte und ähnlicher persönlicher Interessen einander zu. Die Hypothese hinter dieser Logik ist, dass zwei Menschen, die sich in ihrer Freizeit für dieselben Dinge interessieren, wahrscheinlich eher den gemeinsamen Ton treffen und eine dauerhafte Beziehung daher leichter zustande kommt – während sie mit ihren beruflichen Kompetenzen, die sich gegenseitig ergänzen, schwierigere Probleme gemeinsam lösen können.

AUDI: Die Abbildung der Schnittstellen ist nun klar. Aber wie kann die Ausbildung der Mitarbeitenden und später dann die Transformation dazu beitragen, dass die Organisation möglichst bewusst mit dem Netz arbeitet?

András: Die wertvollen Stunden, die man miteinander verbringt, sind für den Aufbau einer guten Zusammenarbeit unerlässlich.
Das Unternehmen beschäftigt rund 12.000 Mitarbeitende. Und bei jeder Personengruppe, die man nimmt – zum Beispiel die Personalabteilung, wo es fast 240 Mitarbeitende gibt oder die über 300 Manager -, ist es schwierig, während der Arbeitszeit ein Bild zu bekommen, was mit wem geschieht. Doch das ist notwendig, denn wir gehören zu einer Gemeinschaft. Die Umfragen zur Organisationskultur und die regelmäßigen Stimmungsbarometer zeigen, dass die Mitarbeitenden selbstsicher hinsichtlich der harten Fakten sind, aber das Bedürfnis auf eine Stärkung der weichen Seite haben. Beim Erhalt dieses Gleichgewichts dürfen wir nicht vergessen, dass wir zwar ein Unternehmen sind und der Gewinn das Hauptziel ist – der Aufbau einer Gemeinschaft ist aber ein sehr wichtiger Faktor. Wir sollten uns also nicht allein auf die fachliche Entwicklung konzentrieren, sondern vielmehr verstehen, dass auch die menschliche Seite ein Fundament ist; auf das können wir mit Zuversicht bauen – und das wird die Erfolgsgeschichte des Unternehmens bestimmen.

AUDI: Was sind die konkreten Erfahrungen, wie wirken sich diese Prozesse auf die Unternehmenskultur der Audi Hungaria aus?

András: Wir haben die Tests unter Einhaltung der strengen Datenschutzgesetze anonym durchgeführt. Wir wollten zunächst sehen, ob wir Personen finden, deren Zusammenarbeit aufgrund der Ergebnisse des Algorithmus wünschenswert wäre, haben sie aber bewusst nicht namentlich genannt. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass es noch erhebliches Potenzial für engere Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmens gibt. Längerfristig wollen wir zurückblicken und sehen, wie sehr sich unser Netzwerk in letzter Zeit dadurch verändert hat, dass wir das Thema bewusst in den Fokus gestellt haben. Ein wesentlicher Fortschritt in unserem System besteht darin, dass wir heute bereits viel enger zusammenarbeiten – sowohl mit unserem Management als auch mit unseren Experten. Und dass wir uns bewusst mit unseren Mitarbeitenden verbinden und sie zusammenarbeiten lassen. Unser Ziel ist es, dass nicht immer der Manager uns sagt, wie wir von A nach B kommen, sondern dass wir zuhören und mitnehmen, was unsere Mitarbeitenden sagen und vertreten. Wir arbeiten gemeinsam in einer Atmosphäre des Vertrauens an der Gestaltung des Szenarios. Denn oft ist genau das der Ausgangspunkt für eine wirklich gute Lösung.

Es öffne sich die Welt!

Dalma hat seit 2013 in der Personalabteilung gearbeitet. Dort unterstützte sie unter anderem die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Obwohl sie das Umfeld geliebt hat, hatte sie das Gefühl, dass ihre Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung erschöpft waren. Inzwischen hat sie einen Bachelor-Abschluss in Wirtschaftsinformatik an der Széchenyi Universität absolviert und interessiert sich zunehmend für die Welt der IT. „Als ich den Wechsel plante, war mir wichtig, in meinem neuen Bereich mit SAP arbeiten zu können – allerdings mit weiteren Berechtigungen“, so Dalma. „Ich wollte mir die Welt erschließen, einen umfassenderen Einblick in den Betrieb des Unternehmens bekommen und mich mit Kollegen an anderen Standorten des Konzerns abstimmen können.“ Dalmas Einarbeitung in ihrer neuen Position ist noch nicht abgeschlossen; aktuell läuft die Betriebsübernahme der SAP Transportation Management Platform. Sie genießt es, einen neuen Bereich zu erkunden, in dem sie bei Null anfangen kann. Dabei hilft ihr die Einstellung ihrer Kolleg_innen, die sie in jeder Hinsicht unterstützen, sei es bei der nötigen Ausbildung oder bei den Tools sie selbst kann sich darauf verlassen, dass sie ihren persönlichen Berufsweg weitergehen kann.

Vom Werkzeugbau ins Motorenwerk

Balázs berufliche Laufbahn bei Audi ist kontinuierlich von der Transformation begleitet. Im Jahr 2008 trat er in das Unternehmen ein und leitete mehrere Projekte. Schließlich war er maßgeblich an der Entwicklung der ersten Generation einer Exklusivserienproduktion im Werkzeugbau beteiligt und trug zum Produktanlauf der Heckklappe für RS4 und RS6 bei. Im Laufe der Jahre war er an der Integration des Lamborghini Aventador beteiligt und leitete den Aufbau der A3/TT-Roboter-Trainingszelle im Projekt- und Trainingszentrum. Er war Fachkoordinator für die Planer der Produktionslinien. Anschließend wechselte er für zwei Jahre in den Karosseriebau, wo er für die Qualität der Rohkarosserien verantwortlich war. Nachdem er in der Großserienfertigung wertvolle Erfahrungen gesammelt hatte, kehrte er in die Exklusivserienfertigung des Werkzeugbaus zurück. Dort wurde er mit weiteren Großprojekten betraut, wie zum Beispiel als Projektleiter für die Erweiterung der Werkzeugbauhalle. „Danach hatte ich das Gefühl, fachlich alles abgedeckt zu haben, so dass ich im Frühjahr 2023 in die Motorenentwicklung wechselte, wo ich als internationaler Konstruktionskoordinator im Bereich Verbrennungsmotoren einstieg.“ Für Balázs ist es wichtig, abwechslungsreiche Aufgaben zu haben und andere Bereiche kennenzulernen. Denn Effizienz basiert neben der fachlichen Tiefe auch auf dem Verständnis für die Arbeit anderer. Deshalb sucht er nach Abschluss jedes erfolgreichen Projekts eine neue Herausforderung, die sich im Unternehmen bietet. Der Anreiz dazu bleibt niemals aus.